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您所在的位置:首頁 > 新聞動態 > 【用友制造】《中國企業家》-郎酒汪俊林:“藥引子”機制造就幸福企業

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2012/3/10 10:37:42 System.Security.Principal.WindowsPrincipal

紅色風暴,藍色海洋。在中國白酒市場,郎酒集團一路高歌猛進,保持每年超過50%的增長速度,遠遠高于中國白酒業年平均增速15%。很多人難以想象,發展如此迅速,在白酒行業處于領頭羊的郎酒集團在2001年是一個銷售收入不到3億,虧損中的地方國有企業。

見到汪俊林那一瞬,有些詫異。很難將眼前這位身穿紅白相間T恤,笑起來略顯羞澀,身材消瘦的男人和郎酒集團董事長這個身份對號入座。但是正是這位衣著樸素,手腕上不帶名表,說話內斂卻鏗鏘有力的男人 “一路顛簸”,帶領著郎酒從2001年的負債發展到2010年實現58億的銷售額,2011年郎酒品牌價值達到175.55億元。

郎酒集團董事長 汪俊林(中國企業家網配圖)

紅色風暴,藍色海洋。在中國白酒市場,郎酒集團一路高歌猛進,保持每年超過50%的增長速度,遠遠高于中國白酒業年平均增速15%。很多人難以想象,發展如此迅速,在白酒行業處于領頭羊的郎酒集團在2001年是一個銷售收入不到3億,虧損中的地方國有企業。

“當時收入3個億,1個億用來還貸款利息,一億用來交4000多工人的工資和社保,再加上交稅,當時的郎酒一年的虧損就有2個億”,一位郎酒的老員工說道,汪俊林的出現讓郎酒出現了轉機。

“汪總是2001年來到郎酒的,現在想想當時的情景還是覺得有些好笑。汪總的體型不是魁梧型的,要帶領郎酒扭虧為盈,走上改制的道路會遇到很多問題,當時汪總一直帶著一個牌子,上面寫著“郎酒集團董事長”,郎酒集團的副總經理李明政說道,當時郎酒內部很少人會相信,這個帶牌子的董事長會讓郎酒成長成“中國郎”,成長為中國白酒行業的領軍企業。

其實汪總是讓企業扭虧為盈的老手了。

 起死“多”回生

郎酒不是在汪俊林手里起死回生的第一個企業,1992年醫科出身的汪俊林從成都恩威研究所轉到瀘州市的國有企業瀘州制藥廠工作。“當時瀘州制藥廠一年的銷售額是100多萬,我去時賬上的資金就2萬多,整個工廠基本處于虧損停產的狀態,辦公司連個椅子都沒有”,汪俊林向記者說道,“面臨一個爛攤子,你怎么辦,廠子里還有108人要養活。研究一段時間后,我發現一個問題,周圍的人都知道這個廠子的名字,但是不知道這個廠子是生產什么產品。”

 “產品太多,沒有拳頭產品是瀘州制藥廠當時面臨的最大的問題。我上任后,就把倉庫所有庫存都便宜賣掉,把很多產品線都停了,只剩下‘風濕酒’這個產品。當時廠里所有的人都反對,因為這個產品一年的年銷售額就只有3萬元。其實這個產品在農村是有市場的,只是包裝太大,一瓶500毫升,一次喝不完,我就把包裝換成200毫升的,價格也從500毫升的2元升到6元,雖然價格高了市場還很暢銷,回收了幾十萬元錢”。經過大手筆整頓產品線和改革,在汪俊林的帶領下,瀘州制藥廠由一個制藥小作坊發展稱了后來年產值幾十億的寶光藥業集團。

 瀘州制藥廠的“蛻變”已經開始顯示了汪俊林非凡的管理能力。1999年汪俊林又接管了虧損上億元的國企“四川長江機械集團”,使該集團在2001年盈利數百萬元,此時,汪俊林這醫治“重癥”國企的高超醫術才充分的顯現出來。

2001年負債的郎酒集團被政府推倒了汪俊林的“手術臺前”。“當時除去解決職工國有身份買斷花掉了1個多億,郎酒凈資產還剩下4.9億,我當時沒有那么多資金,政府說把企業賣給你我們放心,你可以分期付款,賺了再付款也可以,但是虧了先虧自己的。” 

2001年底,汪俊林傾其所有,接下了郎酒集團這個“病號”,一個“大手術”攻堅戰才剛剛開始。

“藥引子”機制

郎酒集團是如何度過“安全期”,回復元氣,成為中國白酒行業的后起之秀?汪俊林在回答記者這個問題時反復提到一個詞,機制。

一個企業要想健康的發展,就要有完備優秀的機制。員工機制、產品機制、品牌機制、營銷機制一個都不能少。收購一個企業不是花錢、簽合同、轉股份這么簡單的問題,這個過程中有新老文化、新老員工的融合,有新舊理念的轉變,這是一個機制重塑的過程。

2001年的郎酒集團機構臃腫,對此,汪俊林進行了全面的整合,將原來27個部門整合稱7個部門,更新了一批年輕的中層干部,建立了一支有沖勁、有活力的員工隊伍。“我們現在已經建立了完善的干部提拔機制“271”,20%的人才要提拔,中間70%的穩定人群,10%最差的要淘汰掉。同時我們明年會在全國招聘人才,每個省選擇5-10所大學,預計未來幾年內招5000本科生,500的研究生做市場,這個舞臺永遠是給有上進心的人留下的”,汪俊林說道。

在產品機制方面,2001年郎酒在市場上的品類繁雜,產品線不明晰,對此汪俊林帶領郎酒集團圍繞“中國郎”的品牌理念,加大科研投入,對產品線進行優化,將產品品種由100多個壓縮到10多個。同時運用自己橫跨四川、貴州交界的地理優勢,提出“一樹三花”(一廠三香),即“醬香、濃香、兼香”三種產品機制齊頭并進。

郎酒集團建立了完善的品牌推廣機制 ,在雅典奧運會開幕式和閉幕式發滾動廣告,在央視投放廣告,在熱播電視劇中植入貼片廣告,連續三年獨家冠名央視春晚優秀節目評選,從2004年起 ,郎酒借助中央電視臺,從點、線、面分階段投放廣告,讓“中國郎”品牌知名度和美譽度在短短幾年內迅速提升。

與茅臺、五糧液實行總經銷、大經銷商不同,郎酒建立了自己的銷售隊伍。“郎酒經營模式是扁平化的,不允許總經銷。以成都為例,每個廠區或經銷商只負責某一品類或高端、超高端或中高端的品牌。如此一來,每個經銷商規模小且分散,不會出現經銷商和集團叫板的情況,這樣也可以控制假貨,清楚的控制產品的走向”,汪俊林說道。

練好內功,暫不上市

郎酒2007年開始醞釀上市,根據當時的規劃,郎酒計劃在2010年通過IPO發行7億元股。2010年郎酒實現了58億的銷售額,同比2009年增長65.7%,現在,郎酒還在按照自己的步伐從容的增長,上市貌似已經淡出郎酒集團的視野。

“我們現在的首要功課是,練好內功,做好郎酒的品質和品牌”,汪俊林對記者說道,“在提高郎酒品質方面,我們主要從三個方面入手,一是擴大醬香酒的生產規模,預計到2013年做到4萬-5萬噸,擴大高端優質白酒的產能;二是打造中國白酒小鎮,我們的二郎鎮項目2010年就開始啟動,最近我們要投資60-80億元,充分挖掘二郎鎮的山地文化、白酒文化、紅軍文化,將二郎鎮打造成中國最好、世界唯一的白酒小鎮,讓世界各地的人都能來體驗郎酒的制作過程;三是構建適應郎酒發展的信息化系統,在和用友的合作過程中,郎酒集團的NC-ERP系統已經實現了管控、財務業務、公司間業務協同、公司經營網點、經營層與決策層的五位一體化。”

“我們短時間內不會上市”,汪俊林對記者說道。郎酒快速發展的一個大原因是公司資本構成和成本治理結構簡單,決策快速,上市之后,公司治理結構會有變動,股東會對公司的決策施加影響,影響決策速度,可能會喪失公司發展機遇。而且以現在郎酒的盈利能力來看,郎酒集團自身能為未來的發展提供資金保證。

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