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新聞內容

2012/1/8 10:37:42 System.Security.Principal.WindowsPrincipal

位于恒安國際集團(以下簡稱: 恒安集團)辦公大樓7層的辦公室里,恒安集團行政部系統分部副總經理嚴寅從自己坐著的地方望過去,是一面巨大的玻璃墻壁,一墻之隔,就是系統分部的辦公區。這段時間以來,嚴寅就是這樣親密無間地和同事們一起緊張地進行著恒安集團的系統大集成工程。簡單地說,就是把恒安集團原來的各自獨立的財務、銷售和庫存完全集中在一起,形成一個無縫、集成的統一的系統。

  據嚴寅介紹,從2006年年底開始,恒安集團開始了第三階段的信息化建設。當年11月2日,恒安集團與用友軟件公司簽訂了長達五年的信息化戰略規劃合作協議,實現在統一的用友NC平臺上,把財務、銷售和庫存系統完整地集成起來,形成不同系統間數據無縫地即時傳送和共享。而且,在這個平臺上,還可以隨著未來業務發展的要求,增加新的模塊,包括人力資源、生產制造、資金管理、預算管理,以及未來的數據挖掘和商業智能等等。

  迫切的信息化需求

  恒安集團于1985年在福建晉江安海鎮創辦,作為市值近400億元的香港上市公司,恒安集團是中國規模最大的衛生巾制造商,目前,恒安集團建立了分布在國內13個省市的30多家生產公司和遍布全國的200多家銷售機構,總資產超過100億元。

  嚴寅坦言,恒安集團每年的銷售收入以30%的速度發展,企業規模迅速擴大。2008年底,恒安集團收購福建親親集團,業務開始跨行業擴展。從集團全面管理的角度來看,信息化的發展落后于業務發展的步伐,已經無法與集團業務的快速發展相匹配。

  首先,集團財務系統與業務系統的分離,造成了集團信息的分散、失真和嚴重滯后。例如,2006年之前,集團財務、總部物流倉儲、商貿銷售管理應用三個系統,高層要一個數據,來自三個系統,經常發生數據不一致的情況!

  其次,集團銷售管理模式變革,要求管理信息系統完善和升級,以實現集團對銷售業務的有效管控與協同。原信息系統運行典型問題是,原來系統業務、財務分離,沒有辦法做到信用控制;很難實現對各銷售機構的銷售價格統一管理與控制;很難實現對單品、單店進行銷售費用的分析。

  還有,集團采用產銷分離的經營模式,如何做好分銷機構與生產公司之間的計劃與協同,是集團運營管理面臨的又一關鍵問題。

  面對這些迫切需求,建設一套符合恒安集團持續發展要求和與其發展能力相匹配的信息化管理系統,便成了嚴寅和他的同事們的首要任務。

  恒安集團管理信息化系統整體應用架構如圖示:

  信息化策略

  按照集團五年發展規劃確定的“建設符合恒安集團持續發展要求和與其發展能力相匹配的信息化管理系統”這一整體目標,結合企業信息化實際情況,用友NC的項目組為其制定了建設集成-協同-管控一體化的信息管理平臺的實施策略。在集成方面,即(1)構建集中、集成、統一、高效的管理信息化平臺;(2)構建集團財務業務一體化的集成應用。在協同方面,即達到(1)集團內部供應鏈協同;(2)集團外部供應鏈協同。在管控方面,即達到(1)信用管控;(2)庫存管控;(3)價格管控。

  具體的建設目標包括通過用友NC集團財務會計模塊,完成商貿財務部分系統實施,提升財務系統應用效率,提高財務報表編制效率,改善存貨成本的計算,健全財務明細帳冊。

  建立與生產系統、用友NC集中財務管理系統集成、實時協同的分銷管理系統;對分銷體系中的業務流程進行梳理和優化,加強業務協同和業務流程透明化管理,加強關鍵業務流程和分銷渠道的管控;實現集團管理中的協同和數字化考核;實現供應鏈整體協同,加強庫存管理,降低集團整體庫存,提高庫存周轉速度,提高產成品存貨周轉率、及時到貨率和渠道客戶服務滿意度;加強應收款的管理,降低應收風險,提高資金周轉速度;加強業務實時分析,為管理改進提供及時的數據依據等。

  圖 恒安物流業務

  圖 分銷管理平臺

  在信用管控上,針對企業中應收賬款普遍管理難的問題,恒安集團從管理層面、制度層面,操作層面都做到了嚴格控制,所以應收賬款的監管能力、催款能力、回款能力都有了極大的提升。

  在庫存管控上,用信息庫存實時反映實物庫存,降低集團庫存、加快庫存周轉、渠道能力加強。可以隨時查詢和掌握集團庫存商品的全局庫存,同時系統也提供單品的批次管理和生產日期和保質期限管理的功能,并能夠結合條碼管理,做到庫存商品先進先出,用以杜絕了商品過期現象。

  在價格管控上,系統中所有價格維護的相關權限、流程和內容要求必須嚴格遵循集團價格管理制度。具體浮動范圍必須介于集團內部價格體系和客戶定價之間”

  最滿意的工作之一

  通過大量的工作,恒安集團在信息化建設取得了顯著效果:

  首先,建立了集中管理的信息平臺,實現了數據集中、業務核算與控制集中、基礎檔案信息統權限統一規劃與控制、管理模式的標準化、管理模式的快速推廣。

  第二,優化分銷業務流程、實現內部交易、加強庫存管理、能夠統一管理模式,令每一個分銷節點更加順暢,通過對信息的共享,實現信息的統一維護,信息高度集成,交互順暢,提高了工作效率,通過基礎數據共享,方便總部及時獲取最新的信息,真正實現集團化公司所需要的集中管理和協同商務。

  第三,實現集團財務會計管理,核算更明細、效率更高效,財務報表編制高效、完整、準確,建立健全的財務明細賬數據,保證財務數據的賬賬相符,實現總賬-明細賬的溯源穿透式查詢,核算到品牌、業務員、客戶。

  第四,建立和生產系統、集中財務管理系統集成、實時協同的產品分銷管理平臺。通過NC同一平臺內業務系統與財務系統的自動銜接,實現了財務實時反映業務,保證了財務數據的及時性和準確性;保證帳帳相符,業務帳和財務帳完全統一;實現了財務聯查業務、業務聯查財務,財務控制業務(如信用管理);真正實現了信息共享,為流程優化建立基礎。

  第五,建立集團信息管理平臺,實現豐富的集團賬簿和報表,建立自定義報表,滿足企業各相關人員信息利用的要求。

  第六,建立集團BI信息平臺,方便高層領導準實時的了解全國的銷售情況、庫存情況、應收應付情況等核心數據。

  恒安集團2008年工作報告中稱,2008年最滿意的五項工作是:持續推進管理創新,引進“博斯”,啟動二次變革;集團業績取得喜人的成績,完成年度預算目標;實施供應鏈整合,加強了管控,提高了效率和效益;標準化的建設顯現效果,千店百店達成階段性目標;用友NC系統上線,提高了財務業務管理水平和信息化管理水平。

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